很多国际站做外贸的老板，有一种思维：“我只要找到合适的人，全部授权给他，就能做好这个业务”。实际情况是不是这样呢？来，听个国际站的真实故事：
几年前，有个国内做男装还不错的团队，团队有30多人，线上和线下每年业绩接近4000万。老板觉得跨境电商是新方向，组建了外贸团队，一口气招了15个外贸业务员，Google推广、SNS营销、阿里国际站等等多种营销方式，百花齐放；一年后，他发现外贸效果和他预期的相差很大。他听朋友说我是国际站专家，就找到我咨询国际站运营问题。我问了这个老板几个很简单的问题“一个月询盘多少？每个P4P点击平均点击花费大概多少？大概多少个询盘一个样品单......”
老板哑然，他说主要精力在国内市场，外贸方面只是请了一位营销总监来操作。当时我很奇怪，外贸总监对这些数据也不太清楚，说操作的人员比较清楚，只问“能否帮助他们用代运营方式把国际站平台订单做起来”；
我告诉对方
“一把手完全不参与，这个项目做起来的可能性比较低”。
“为什么?”
“我们作为第三方在不了解产品和客户需求的情况下，很难做出理想的效果”；
“不至于吧！”
我当时心里想，一把手对结果和过程都这么不上心，下面的人怎么可能用心做呢？
.....
后来呢？几年后，外贸团队解散了，也没有后来了....
很多人说，他们失败是因为投入资源不够或者人才技术不到位，这些可能算影响因素；再来看商业巨头，2012年万达组建万达电商；2014年3月，第一任CEO龚义涛离职；2014年8月，万达、百度、腾讯出资成立万达电商，首期投资额50亿人民币；2015年6月，第二任CEO董策离职；2016年8月，腾讯百度推出，“腾百万”散火；2017年2月，第三任CEO李进岭离职.....
不缺钱，不缺资源的万达电商依然没有做起来!
问题在哪里？其中一个非常关键的因素，公司一把手没有亲自参与进来！！！
不是请的人能力不强，也不是老板授权力度不够，外贸行业特别是国际站变化太快，1个月1小变，3个月1大变，这种快速的变化，如何没有老板参与，下面的人很难快速做决策。
外贸要想做好，需要的是整体协作。公司资源再丰富，调动不了，也是白搭。这种事情，公司越大越明显。只有老板亲力亲为，员工才会重视电商这件事，才有可能成功。
外贸电商领域发展快，以前的高手不一定适合现在，现在的高手，可能看上去很不起眼。
到底应该用什么样的人才，老板不亲自参与一段时间，很难分辨出谁是真正的人才。还有一种可能，遇到一个能力强的负责人，很有可能因为老板自己的错误，让人家发挥不了作用。大公司，小公司，都是如此。
那具体来说，哪些事情需要外贸老板亲力亲为呢？
外贸老板，特别是阿里巴巴国际站老板亲力亲为，不是意味着老板需要自己发产品、自己去PS图片...并不一定要做各种琐碎的事情，而是老板要全力参与其中，和大家一起来战斗，国际站老板这些方面需要亲力亲为：
产品是道，营销是术、是好产品的放大器，老板一个非常重要的工作是洞察市场，做好选品工作；商业本质是价值交换，国际站、Google、SNS、展会这些都仅仅是推广渠道而已，最终还是产品满足客户的需求，靠产品来取胜！然而市场需求在哪里？客户痛点在在哪里？这些工作不是授权的人不能做，而是市场嗅觉没有老板敏锐，做外贸，卖什么产品这样方向性的问题必须要一把手来掌控。
做外贸特别运营好国际站发布好产品只是基本功，不是简单的发布好产品就能做好外贸，还需要做好选品、平台运营、询盘回复、供应链管理、团队管理多项内功的修炼，要做好这些事情多种资源的统筹分配，形成良好的循环！
通过电商做外贸，“运营逻辑”是方向和思路，具体的操作是细节，老板可以不用懂具体操作，但一定要懂运营的逻辑，可以不用做发产品、PS图片所有的具体工作，但一定要很清楚知道“运营逻辑”，非常清楚的知道这些所有操作背后的原理，和应该达到什么样的结果，清楚知道问题根源在哪里？做国际站如果方向和思路都错的，操作越努力，错的越离谱！
此外，“变化”永远是阿里巴巴的主旋律，经常听到很多老板抱怨，怎么规则又变了，又变了？？？其实变化的背后一定存在必然的规律，抓住阿里巴巴本质和变化主旋律后，完全可以“以不变应万变”。具体如何理解国际站“运营逻辑”，系统化了解和运营国际站平台，建议免费学习视频《阿里国际站行业Top10核心要领》